Стратегічне планування діяльності фірми "Квіт" в умовах ринкових відносин

матеріальної зацікавленості персоналу. 3. Фактично абсолютна незмінність структури організації, не зважаючи на величезні зміни колишніх років. 4. Згаяний час. 5. Надія на допомогу держави. Необхідно: - Не боротися з конкурентами, а намагатися домовитися з ними про який-небудь розподіл галузей діяльності. - Потрібні інвестиції, щоб хоч як-небудь загрузити базу , що залишилась. - Зменшити ризик неправильного розміщення засобів через некомпетентність апарату. - Удосконалення законодавство. Аналіз зовнішніх умов дає уявлення про сприятливі і несприятливі фактори, які існують на ринку [2, ст.49]. Але вони можуть бути оцінені тільки у відношенні сильних і слабких сторін організації. Мета оцінки на приватній комерційній фірмі “Квіт” сильних і слабких сторін організації в тому, щоб закріпитися на ринку і захищати свої слабкі сторони. Причини для проведення аналізу сильних і слабких сторін такі: 1. Знайти найкращі засоби досягнення результатів; 2. Необхідно базувати свої дії на реальних, а не на бажаних факторах; 3. Минулий успіх не є достатньою основою для майбутнього успіху; 4. Причини важливі для розуміння не тільки того, що зроблено, але й чому воно зроблено. При аналізі внутрішніх сильних і слабких сторін на приватній комерційній фірмі “Квіт” проводять оцінку таких внутрішніх факторів як: 1. Стан ринку і рівень обслуговування; 2. Фінансові ресурси; 3. Операційна діяльність і продуктивність; 4. Технологія; 5. Управління і штати; 6. Організація; 7. Інформація; 8. Система обслуговування. Стан ринку і рівень обслуговування важливо вияснити, які товари і послуги відповідають відповідним вимогам, і вияснити на яких необхідно зосередити свою діяльність. Товари і послуги: 1. Сприяють для розвитку сприятливих можливостей розвитку діяльності організації в межах інвестицій; 2. Виконані і виконуються добре, але їх подальше зростання уповільнюються; 3. Повільно зростають чи знижуються при неактивному ринку, потребують більших затрат аніж прибуток, який отримується. Організація оцінює, допомагає чи заважає структура у виконанні задач. Інформація вирішить чи необхідна відповідна інформація, коли і де вона необхідна організації, оцінить погіршення виконання роботи через погане або несвоєчасне надання інформації. Система обслуговування оцінює як багато часу потребує обслуговування; скільки коштує система обслуговування; який потенціал має для покращання. Витоки більшості проблем у організації приховані у людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми закріплюються чи послабляються репутацією компанії. Призвівши внутрішні сильні і слабі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готово до вибору відповідної стратегічної альтернативи. 1.4. Стратегічні “вікна”

В наслідок оцінки зовнішніх сприятливих і не сприятливих умов, а також внутрішніх сильних і слабких сторін буде, ймовірно знайдена якась кількість “вікон”, які знаходиться між тим, що організація хоче досягти і її поточними можливостями. Вони відомі як планові “вікна” [2, ст.55]. Наприклад, фірмою могло бути виявлено, що поточний набір послуг не збалансований по відношенню до потенційного збільшення ринку. В результати даної оцінки повинні бути розроблені альтернативні дії, які розробляють оптимальні напрямки для вирішення специфічних задач. Є декілька методів заповнення планових “вікон”. Вони можуть включати: 1. Внутрішню реорганізацію для більш ефективного використання коштів. 2. Злиття або поглинання організацій для ліквідації чи розширення ринку. 3. Швидко зростають на потенційному великому ринку, але існують сумніви щодо правильних розмірів ринку, або вартості товарів і послуг. Фінансові фактори. Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити існуючі і потенційні внутрішні слабі сторони організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентом. Вивчення фінансової діяльності організації може відкрити керівництву внутрішні сильні і слабкі сторони в довгостроковій перспективі. При аналізі фінансових факторів необхідно оцінити: 1. Як розміщенні інвестиції? 2. Як організація розмістила отримані на розвиток кошти? 3. Скільки коштів вкладено у підприємства з високим ризиком? 4. Наскільки ефективним є поточне використання фінансових ресурсів? Операційна діяльність і ефективність. Необхідно визначити наскільки ефективною є організація по надання послуг відносно: точність часу, вартості і затрат праці. Технології. Оцінити поточну ефективність і потенціал для подальшого зменшення вартості в результаті інвестицій в нові технології. Управління і штати. Необхідно оцінити: 1. Яким чином розподіляються зусилля для досягнення глобальних цілей. 2. Пересвідчитися в наявності висококваліфікованих управлінців, які бюджет змогли бюджет забезпечити виробництво або надання послуг. 3. Ліцензіювання угод для входу в особливо важкий ринок. 1.5. Стратегічне прийняття рішень

Управління має дві головні частини: обмін інформацією (комунікації) і вибір (прийняття рішень). Рішення це вибір альтернативи., виникає як реалізація процесу порівнянь. Менеджер приймає рішення за багатьох людей, які віддали йому це право. Відповідальність при цьому набагато більша. Керівник як особистість, яка має приймати рішення, виконує чотири функції: підприємця, здатність до свідомого ризику; спеціаліста з виправлення порушень; розподілювача ресурсів; спеціаліст з досягнення угод. Таким чином, для прийняття рішення потрібно мати чи бачити можливості впливу на такі фактори (рис. 1.5.1). Організаційні рішення це рішення, які спрямовані на досягнення цілей функціонування організації, тобто досягнення максимуму. Вони визначаються слідуючою схемою представленою на рис. 1.5.2. Типові рішення до складових частин управління зображені на рис. 1.5.3.

Далі розглянемо процедуру прийняття рішень обгрунтованих, але значною мірою не запрограмованих. Прийняте рішення це довгостроковий компроміс, можливі такі ситуації стосовно компромісів. Рішення впливає на стан організації чи її частин у цей час незадовільно, але кінцевий результат буде задовільний. Підходи до прийняття рішень базуються на двох обставинах: логіці і почуттях, тому прийняття рішень це повною мірою психологічний процес. 1. Інтуїтивні рішення грунтуються на відчуттях “за” і “проти”. Інтуїтивність рішень зростає з рівнем керівництва. Ці залежності бувають лінійні і нелінійні (рис. 1.5.4.) 2. Рішення засновані на знаннях, міркуваннях та довірі (знання досвід), подібних обставинах. Регіональні рішення базуються на минулому досвіді. У цьому їх основна відмінність від тих,