Организация управления на предприятии

уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это социальный менеджмент. Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик. Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией системного менеджмента и практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии. Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому роль подготовки специалистов в данной области постоянно должна возрастать, наполняться современными идеями и подходами. Становится необходимым переход к новой научной модели управления, основанной на следующих положениях: · главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей; · увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением; · сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские; · ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации управления; · переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной и управленческой деятельности; · привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»; · распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей. Новые тенденции в научном менеджменте потребуют нетрадиционных подходов в деле повышения экономической и управленческой культуры менеджеров. 1.2. Методика организации управления на предприятии. 1.2.1. Диагностика управленческой структуры. Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала. Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия: · уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства; · функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления; · уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета; · уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления; · обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.). Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами. Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями. Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия. Основные параметры оргструктуры управления: · численность управленческого персонала по функциям управления; · численность линейного управленческого персонала; · количество уровней иерархии системы управления предприятием; · количество структурных звеньев на каждом уровне; · степень централизации функций управления; · объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления. Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов: · ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей); · ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства); · ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений). Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д. Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в