Cовременные направления деятельности транснациональных банков

Лишь после этого слияние стало возможным. Крупные банки при слиянии нередко сохраняют практически неизменными прежние структуры управления, в частности имеют по два отдела кадров, а руководство нового учреждения формируют пропорционально мощи участвующих в слиянии банков. Сравнительно небольшой банк позволить себе этого не мог. Поэтому, вспоминает К. Дайдодзи, было решено "перемешать всех - от членов совета директоров до рядовых сотрудников". Тому, кто выражал недовольство по этому поводу, К.Дайдодзи советовал: "Хотите выпить - пейте вместе с коллегами по филиалу". По его свидетельству, все так и делали. Проблемы возникли примерно через десять лет после слияния, когда некоторые сотрудники среднего звена, как это обычно бывает, "выпали из общего течения", а причины этого стали искать в том, что они якобы "не подошли другому банку". И только несколько лет тому назад разговоры о том, кто является выходцем из какого банка, прекратились. Пройдя вместе со своим банком тернистый путь "слияния равных", К. Дайдодзи пришел к выводу, что лучше все-таки осуществлять "слияние как поглощение", когда с самого начала одна из сторон берет бразды правления в свои руки. Иначе процесс объединения идет не очень гладко и слишком затягивается. Сегодня в банке Митиноку трудится около 1800 человек. Его суммарные активы на 31 марта 1996 года достигали 1648,1 млрд иен (15 498 млн долларов США). Коэффициент обеспеченности собственным капиталом составил 10,68%. Это можно расценивать как свидетельство надежности банка, поскольку по международным стандартам данный показатель не должен быть ниже 8%. В группе из 64 имеющихся в Японии региональных банков банк Митиноку занимает 8-е место по удельному весу собственного капитала, и 1-е место среди банков северо-востока Японии и острова Хоккайдо по обеспечению акций капиталом (575 иен на одну акцию). В последние 8-9 лет банк Митиноку лидирует и по относительному (в процентах) увеличению уставного капитала. Спад, переживаемый японской экономикой с начала 90-х годов, не мог не отразиться и на состоянии финансовой системы. Сравнительно низкий спрос фирм на капиталовложения, незначительный рост потребительских расходов, снижение официальной учетной ставки Центрального банка Японии до рекордно низкого уровня 0,5%, необходимость списания долгов разорившихся фирм по жилищному кредитованию - все это усилило конкуренцию в финансовой сфере, поставило банки в сложные условия. Дело дошло до того, что в конце прошлого года впервые за всю послевоенную историю страны по указанию Министерства финансов был закрыт один из крупных региональных банков, погоревший на субсидировании операций с недвижимостью. Не миновали трудности и банк Митиноку. В 1996 финансовом году его чистые доходы сократились по сравнению с предыдущим годом на 78,3% и составили 1,1 млрд иен (11 млн долларов США). Тем не менее руководство банка было настроено оптимистично. Основанием для этого, полагало оно, служит, помимо всего прочего, сравнительно небольшой процент "плохих долгов": кредиты официально обанкротившимся компаниям составляют 0,33% от общей суммы выданных кредитов, другие кредиты, по которым клиенты оказались неплатежеспособными, - 0,72%, кредиты, по которым получение процентов временно прекращено или размер процента ниже официальной учетной ставки, - 1,23%. К моменту рождения банка Митиноку, как отмечают его историографы, в экономике префектуры безраздельно господствовал банк Аомори. Появление же у последнего равноценного конкурента усилило соперничество в финансовой сфере региона и в конечном счете способствовало улучшению обслуживания как предприятий, так и частных лиц. Хотя банк Митиноку - официально утвержденный банк префектуры, право открывать счета, на которые переводится зарплата служащих администрации префектуры, работников сферы образования, сотрудников коммунальных служб и полиции местных городов, ему приходится завоевывать в жесткой конкурентной борьбе. Острым является соревнование и в той области деятельности, которая рассматривается руководством банка Митиноку в качестве ключевой. Речь идет о выполнении им взятой на себя роли "семейного банка". "Активно работая с самой маленькой ячейкой общества - семьей - и предоставляя ей максимально разнообразные банковские услуги, - говорил в одном из своих интервью К. Дайдодзи, - мы будем тем самым способствовать ее благополучию, а следовательно, и процветанию всего нашего региона". Отсюда стремление как можно полнее и лучше удовлетворять запросы прежде всего граждан, рядовых клиентов. Банк Митиноку первым в Японии стал использовать при разработке банковских продуктов изображения персонажей из мультфильмов, активно включился в эксперимент по внедрению "электронных" денег. В 1995 финансовом году он одним из первых в Японии предложил такую форму обслуживания, как сопровождавшееся розыгрышем призов по жребию открытие срочных вкладов, начал предоставлять ссуды на покупку жилья с возможностью выбора фиксированной процентной ставки на определенный период, продлил время работы банкоматов в рабочие дни и т.д. В итоге из общей суммы сделанных в банк вкладов (1475 млрд иен) на долю частных лиц приходится сейчас почти 68%. Банковское обслуживание частных лиц - это упорный и кропотливый труд, который, однако, редко пропадает даром. По крайней мере в банке Митиноку убеждены, что именно упор на сделки с частными лицами, а также с мелкими и средними предприятиями помог избежать многих негативных последствий лопнувшего в начале 90-х годов так называемого мыльного пузыря в японской экономике. Работа с индивидуальными клиентами - "розничное банковское дело" - представляет собой сердцевину рассчитанного на период с апреля 1995-го по март 1998-го седьмого по счету среднесрочного плана хозяйственной деятельности банка Митиноку. План предусматривает увеличение вклада банка в экономику региона, более эффективное управление рисками, повышение квалификации персонала и другие задачи. Для их решения каждому сотруднику предлагается действовать, руководствуясь тремя принципами: собирать информацию о клиентах, чутко улавливать их нужды, удовлетворять их потребности; вести работу так, чтобы с минимальными затратами добиваться максимальных результатов; работать головой, двигаться, проливать пот. И, судя по всему, призывы трудиться в таком духе имеют под собой довольно веские основания. В нынешней Японии, как отмечает президент банка Митиноку К. Дайдодзи, "темпы развития центра, где все сконцентрировано, и провинции очень сильно различаются". В финансовой сфере это проявляется в резком падении спроса на капитал в провинции. Если в среднем по стране отношение суммы выданных кредитов к объему вкладов для региональных банков достигает 78,9-80%, то для банковских учреждений северо-востока Японии этот показатель составляет всего 68%, для банка Митиноку 70%. Сохраняя и в этой непростой ситуации приверженность своему управленческому кредо: "Долговременное процветание вместе с населением региона", банк Митиноку принимает различные меры, призванные способствовать