Глобалізація світогосподарських зв"язків

головних позицій експорту (див. рис. 2.8 додатку). Це вимагало від глобальної компанії переміщення чи, деякою мірою, копіювання виробничих потужностей у привабливій формі на периферії для того, щоб досягти бажаної переваги, хоча б у обмеженому обсязі. Однак, як показала практика, очікувана перевага від переміщення виробництва у регіони з відносно дешевою робочою силою завжди виявляється дуже короткостроковою, якщо не супроводжується покращаннями технологічності виробництва, удосконаленням системи його управління у новому місці розташування. Життєдіяльність виробничої компанії - досить складний процес у всіх секторах виробництва. Наприклад, всесвітньо відома в галузі виробництва іграшок датська компанія Лєго розмістила своє виробництво тільки в промислове розвинутих країнах Європи та Північної Америки, пояснюючи це тим, що таке розміщення найбільшою мірою відповідає вимогам дизайну та якості продукції. Моторола - один з найбільших у світі виробників мобільних телефонів - після довгих пошуків недавно прийняла рішення про розвиток виробництва у Німеччині [53]. Яким же чином на рубежі XX та XXI ст. глобальна компанія організовує свою виробничу мережу? Економічна діяльність надзвичайно ускладнилася й урізноманітнилася. Торговельні барєри майже в усьому світі значно зменшено або й зовсім усунено. Одночасно зявився ряд нових ринків, відкритих для ПІІ, особливо в Азії, Центральній та Східній Європі. Очевидно, що саме створення глобального виробництва нині стало не такою вже складною справою. Однак водночас скоротилася потреба у створенні чи підтримці функціонування багатьох зарубіжних виробництв. Ринки, що раніше були орієнтовані на місцеві виробничі можливості (через рівень тарифів, що практично забороняли імпорт), останнім часом перейшли на постачання сировини, компонентів та готових виробів з-за кордону. У звязку з цим процес прийняття рішень для глобальної компанії значно ускладнився, однак став більш багатоваріантним та менш лімітованим. Прикладом такої динамічності ринку може служити розвиток автомобільного сектору ринку Австралії. Лише за останні два десятиліття тариф на імпортовані автомобілі впав з 57,5 до 22,5%, в той час як число продажів імпортованих машин збільшилося з 15 до 50% від всієї реалізації авто на ринку за рік. В результаті один з найбільших виробників автомобілів Ніссан припинив їх виробництво в Австралії, а інший автомобільний гігант Тойота погрожує наслідувати його приклад, якщо не вдасться призупинити подальше скорочення тарифів. Само собою зрозуміло, що у нових умовах лібералізації набувають більшого значення основні виробничі витрати. Наприклад, у секторі електроніки виробничі потужності спочатку було передислоковано з Гонконгу і Сінгапура на Тайвань і в Південну Корею, а нині у Малайзію, Китай та Індонезію (див. рис. 2.10 додатку). Однак не завжди підхід, заснований на аналізі витрат, впроваджується у рамках глобального розширення виробничого потенціалу. Багато компаній створили свої виробничі структури шляхом поглинання інших підприємств, часто без проведення серйозних розрахунків по витратах. Прикладом цьому може слугувати ТНК зі штаб-квартирою у Цинциннаті, штат Огайо (США), яка спеціалізується на виробництві товарів широкого вжитку - ПроктерендГембл (P&G). З 1982 р. компанія проковтнула й придбала 79 підприємств, з яких 24 було закрито. У 1993 р. та до кінця цього десятиліття продукцію виробляло 147 підприємств Р&G, розкиданих по всьому світові. У середині 1990-х років компанія в інтересах підвищення рентабельності всієї виробничої програми вирішила закрити 30 заводів. Однією з цілей програми реструктуризації був намір Р&G акцентувати зусилля своїх підприємств на задоволенні потреб місцевих ринків та одержанні прибутків від працюючих підприємств [34,59]. Серйозною проблемою в умовах швидкої зміни ситуацій на фінансових та торгових ринках є розрахунок рентабельності й визначення ефективності вкладень у звязку з виключно швидкими змінами, що перетворюють сучасну Індонезію у вчорашній Гонконг, а Таїланд - у Сінгапур. Одна з нових моделей, що сприяє подоланню конкуренції на ринку, - це схема “часткової конфігурації”. Вона, як правило, включає ряд відібраних регіональних виробників, що являються обєктами довгострокових інвестицій ТНК, їх доповнено складальними підприємствами, орієнтованими на малокваліфіковану працю. Подібні конгломерати довели свою життєздатність, оскільки легше проникають на регіональні та глобальні ринки [30]. Чималого значення набуває оцінка кваліфікації персоналу, що є на підприємстві, в процесі його аквізиції чи придбання акцій іноземною компанією. Це вкрай важливо при визначенні цілей виробництва і вдосконаленні кінцевого продукту для підвищення конкурентоспроможності й закріплення позицій на ринку. Більшість глобальних компаній створюють свої схеми вирішення проблеми диференціації типу виробництва в залежності від вимог ринку. Яскравим прикладом може слугувати тактика американської компанії Вірпул, яка виробляє побутові електроприлади й використовує виробничі потужності у багатьох регіонах світу. У компанії є два заводи, що виробляють мікрохвильові електропічі. Один із заводів, що знаходиться у Швеції, було придбано компанією у 1991 р., коли вона встановила контроль над частиною Філіпс, орієнтованого на європейське виробництво побутового електрообладнання. Вірпул зберіг орієнтацію підприємства на європейський ринок, лише спрямувавши його на постійне вдосконалення й інновації у своїй галузі [26]. Друге підприємство компанії знаходиться у Китаї і було придбане нею у середині 1990-х років з метою виробництва продукції, орієнтованої на азіатського споживача, та розширення експорту на ринки інших країн, що розвиваються. І все ж до кола найбільш суттєвих проблем глобальної компанії відноситься розвязання банального завдання - виробляти чи не виробляти взагалі ту чи іншу продукцію. 1990-і роки показали, що закупівля комплектуючих вузлів і компонентів з-за кордону набула величезної популярності. Нерідко стає невигідно виробляти комплектуючі на основних підприємствах. У звязку з цим шляхом закупівлі комплектуючих пішло багато компаній, що зробило їх більш гнучкими й допомогло реалізації їхніх стратегій щодо глобалізації діяльності. До найбільш досвідчених корпорацій, які вміло використовують практику закупівель компонентів, в останні роки відносили Найк, супергіганта в галузі виробництва спортивного взуття. Її стратегія виробництва продукції на основі субконтрактів з багатьма азіатськими компаніями виявилася вдалою лише на папері, а по суті вилилася у цілковитий провал, коли більшість азіатських заводів загальмували відвантаження продукції, посилаючись на вкрай низьку заробітну плату й працю у важких умовах. В середині 1997 р. Найк була змушена анулювати контракти з 4 підприємствами Індонезії, заявивши, що азіатські постачальники відмовилися погодитись зі стандартами Найк щодо умов праці та її оплати. Однак є чимало прикладів успішного використання глобальними компаніями поставок компонентів на субконтрактній