Задачи маркетинга

партнерыЗаинтересованность некоторых международных партнеров в реализации продукции завода под собственной торговой маркойВозможность расширения объемов производства В дополнение к анализу макроокружения и среды непосредственного воздействия необходимо провести анализ внутренней среды предприятия с целью выявления его сильных и слабых сторон. Результаты анализа отражены в табл. 2.10. Таблица 3.10 Сильные и слабые стороны предприятия Аспект средыСильные стороныСлабые стороны1231. ПроизводствоВозможность увеличения объемов производства за счет более полной загрузки мощностей Наличие пустующих производственных помещений Международная система качества ИСО-9000. Восприимчивость к новым разработкам. Ремонтно-механический цех способен производить сложное нестандартное оборудование1. Большая энергоемкость и материалоемкость 2. старевшая технология и оборудование 3. Наличие вредных производств 4. Широкая номенклатура2. КадрыВысококвалифицированный персонал Своя база профессиональной подготовкиНеэффективная система стимулирования труда Низкая мотивация к повышению качества продукции3.НИОКРНаличие хорошей материальной базы для ведения НИОКР Дефицит денежных средств и дорогой кредит Ориентация НИОКР на текущие нужды производства4. МаркетингХорошо организована служба маркетинга Эффективные каналы распространения и продвижения Ценовые преимущества на внешнем рынкеВысокие затраты на создание имиджа за рубежом Трудности с оперативным обслуживанием клиентов5. ОрганизацияКомпетентное руководство Автоматизированная система управления Современные методы управления Сравнительно простая организационная структураВысокая централизация Не отлажен механизм управления после реструктуризации цехов и отделов Не определены миссия и цели6. ФинансыУвеличение доли денежных средств в расчетах с потребителями Возможности бартера1.Инфляционное обесценивание накоплений (прибыли, амортизации и др.) 2.Нехватка оборотных средств 3.Ограниченные инвестиционные возможности С помощью табл. 2.10 и на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности можно определить ряд причин кризисного состояния на предприятии, а именно: - увеличение дебиторской задолженности; - увеличение кредиторской задолженности; - снижение прибыли; - снижение оборачиваемости; Таблица 3.11 Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия ВозможностиСильные стороны121.Направление политики правительства на поддержку отечественного товаропроизводителя1.Возможность увеличения объемов производства2 Расширение возможностей экспорта в страны СНГ2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов3 .Регулирование цен на продукцию естественных монополий3. Эффективно работающая служба маркетинга4. Возможность выхода на внешний рынок через зарубежных партнеров4.Ценовые преимущества5.Современная система управленияУгрозыСлабые стороны121.Угроза высоких темпов инфляции1.Большая энергоемкость и материалоемкость2.Снижение доходов потребителей2.Устаревшая технология и оборудование3.Подорожание импортного сырья и оборудования3.Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей4.Неплатежи4.Нехватка оборотных средств5.Снижение курса национальной валюты5.Отсутствие четких целей с стратегий развития6.Сложности с привлечением финансовых ресурсов6 Низкая мотивация персонала7.Повышение цен на сырье и материалы7.Нехватка опыта по работе на рынках дальнего зарубежья8.Высокий уровень конкуренции 9.Нестабильность в обществе

- снижение рентабельности; - высокий уровень конкуренции; - снижение платежеспособного спроса; - повышение себестоимости продукции в связи с удорожанием сырья и материалов; - нехватка финансовых ресурсов для инвестиций; - устаревшая технология и оборудование. С помощью логического анализа эти причины можно ранжировать и выделить из них две наиболее существенные, которые следует отнести к разряду стратегических проблем предприятия, так как через решения этих проблем можно устранить все оставшиеся причины кризиса. К этим проблемам относятся - проблема снижения прибыли и проблема обострения конкуренции. Через решение проблемы прибыли можно нейтрализовать такие негативные факторы, как снижение рентабельности, нехватка финансовых ресурсов и устаревшая технология и оборудование. Соответственно через решение проблемы обострения конкуренции можно устранить оставшиеся причины кризиса. На основе вышеизложенного можно определить две стратегические цели антикризисного управления предприятием: 1. повышение прибыли, 2. усиление конкурентной позиции. Для поиска путей достижения этих целей необходимо провести более подробный анализ позиций предприятия на рынке РТИ. ОАО «Саранский завод «Резинотехника» неуклонно улучшает свою позицию на рынке РТИ России (рис. 2.1).

Рис 3.1 Положение предприятия на рынке РТИ России. Как видно на рисунке 2.1 предприятие увеличило свою долю рынка РТИ с 7,1% в 1996 году до 9,6% в 1998 году. Динамика общего объема выпуска товарной продукции резинотехнической отрасли и основных видов РТИ представлена в табл. 2.12. Объемы товарной продукции даны в действующих ценах и приведены с учетом деноминации. Как видно из табл. 2.12 лишь в производстве рукавов наблюдается устойчивый рост, по неформовым РТИ ситуация практически не меняется, а по остальным видам заметен спад. На основе вышеуказанной информации, используя матрицу бостонской консультативной группы, произведем оценку позиции предприятия на рынке РТИ (рис. 2.2). Таблица 3.12 Динамика общего объема товарной продукции и ее основных видов по отрасли № 19961997Изменение (+,-)1998Изменение (+,-)Изменение за три года (+,-)123456781.Объем товарной продукции (тыс. руб.)37723684422446+6501284237223-185223+4648552.Ремни приводные (тыс. шт.)1 103310364-66910361-3-6723.Ремни вентиляторные (тыс. шт.)1321710062-31559295-767-39224,Рукава(тыс. м.)4139945231+383246091+860+46925.Формовые РТИ (тн.)2514324707-43619556-5151-55816.Неформовые РТИ (тн.)1366815556+188813896-1660+228Несмотря на то, что предприятие занимает 2 и 3 места по отрасли в производстве формовых РТИ, ремней приводных и вентиляторных, темпы роста рынка этих изделий имеют отрицательное значение и поэтому непривлекательны для инвестиций. На основе анализа матрицы БКГ можно сделать вывод, что наиболее предпочтительное направление развития предприятия рукавное производство. Поэтому стратегия, направленная на развитие рукавного производства является наиболее перспективной. На наш взгляд следует до минимума свести отгрузку готовой продукции по взаимозачету и бартеру, что позволит увеличить поступления денег на расчетный счет, а это, в свою очередь, будет способствовать повышению платежеспособности предприятия и улучшению его финансового положения в целом.

Рис. 3.2. Матрица БКГ

Благополучие и успех предприятия зависят от конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции, которое обеспечивается внедрением новых прогрессивных технологий, сырья и материалов. В условиях жесткой конкуренции можно выжить, только выпуская