Управление жалобами заказчиков

когда они чем-нибудь недовольны. Доставить им положительные эмоции. Предложить возмещение убытков. Этот подход эквивалентен изготовлению плохих машин и компенсации их низкого качества тем, что изготовитель гарантирует ремонт. Если покупатель жалуется, то это свидетельствует о сбоях в бизнес-процессах. Возможно, сбои имеют отношение к пониманию и формированию ожиданий покупателя и удовлетворению этих ожиданий. Независимо от конкретной ситуации организация, которая сотрудничает с покупателями по всей цепочке создания ценностей, должна иметь ограниченные потребности в отделе обслуживания покупателей, по крайней мере, в традиционном смысле. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др. Компания Дженерал Электрик (General Electric) рассылает по месту жительства 700 тыс. опросных карточек в год для того, чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании. Ситибанк (Citybank) постоянно следит за результатами системы ART: аккуратности (Accuracy), отзывчивости (Responsiveness) и своевременности (Timeliness) обслуживания. Ситибанк использует также метод "скрытых закупок", чтобы оценить обслуживание клиентов персоналом банка. Компания «Дженерал Электрик», проводит свои исследования после контакта с потребителями. После вашего звонка в центр обслуживания потребителей сотрудники компании возвращаются к вам двумя днями позже и задают несколько вопросов, чтобы удостовериться, что ваш запрос удовлетворен. Это происходит тогда, когда служащий отдела не только обещает вам заменить недоброкачественный товар, но и доставляет его к вашему порогу в течении часа. Это случается и тогда, когда на ваш запрос об информации вам не просто сообщат необходимые данные, но делают это по-дружески, искренне и с готовностью услужить. Наилучшей системой будет, таким образом, система, обеспечивающая разрешение проблемы немедленно, в момент первого контакта, по принципу «сделай это сейчас». Такой подход требует, чтобы весь обслуживающий персонал мог проявить инициативу и имел на это необходимые полномочия. Хорошо управляемая сервисная компания старается быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента. Ресторан в Сиэтле установил, например, следующие правила; “Когда посетителям приходится ждать более десяти минут сверх запланированного времени, но менее двадцати минут, мы предлагаем бесплатные напитки. Если им приходится ждать более двадцати минут, сделанный ими заказ выполняется бесплатно”, В компании British Airways все служащие имеют право удовлетворения жалоб на сумму до 5000$. А в парижском Диснейленде не каждой площадке всегда есть набор небольших подарков для утешения расстроенных посетителей. Однако для того, чтобы право разрешать жалобы было эффективным, необходимо обучить персонал умению слушать и принимать соответствующие меры. Не менее важно также вести регистрацию числа жалоб и их видов, если компания стремиться повысить уровень обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этом смысле является более эффективным способом оказания воздействия на соответствующих сотрудников компании с тем, чтобы причины жалоб могли быть устранены. 2.2. Ошибки в организации отдела по связям с общественностью Что вы делаете не так обслуживая потребителя на этапе, следующим за покупкой. · Сигналы «занято» или просьба подождать, когда звонишь в отдел обслуживания потребителей. · Отдел обслуживания медленно решает проблему. · Отдел обслуживания только усугубляет проблему, пытаясь ее решить. · Агент отдела обслуживания груб, резок, некомпетентен. · Этот агент в действительности даже не слушает жалобу и отвечает невпопад, так как не слышал и не попросил ее повторить. · Отдел обслуживания клиентов предпочитает количество качеству, не уделяет потребителю должного внимания. Все это обычные проблемы сервиса. Многие из них возникают из-за того, что руководство относится к отделу обслуживания клиентов как к неизбежному злу: он создан для того, чтобы исправлять ошибки, а не для того, чтобы способствовать основному процессу. Во многих организациях этот отдел вызывает негодование, и оно проявляется в том, в каких условиях ему приходится работать. Обычно должностные оклады очень малы, персонал имеет низкое образование, а отделе большая текучесть кадров. Обучение персонала происходит без фантазии и проводится на низком уровне. Служащих отдела учат, как отвечать на различные типы телефонных звонков, где получить информацию и когда нужно отфутболивать клиента к начальнику. После того, как служащие проходят подготовку, их помещают в плохо освещенное помещение, сажают на неудобные стулья, дают скудную информацию о том, как решать технические вопросы, и заставляют выслушивать жалобу за жалобой. Но хуже всего то, что эти служащие зачастую не имеют достаточных полномочий для решения той или иной проблемы. Даже если они смогли найти решение, их заставляют сказать: «Мне необходимо переговорить с начальством», - или: «В данный момент ничего не могу сделать для вас». Телефонные звонки, раздающиеся в отделе, похожи на нескончаемую вереницу автомобилей нет никакого стимула, чтобы лучше выполнять работу. В результате служащие сервисного отдела вряд ли в состоянии распознать высшую потребность. Очень легко ошибиться, пытаясь распознать ее среди жалоб звонящих. Легко поверить в то, что единственный способ осчастливить жалобщика это вернуть деньги за покупку, а единственная возможность дать ответ, который бы удовлетворил раздосадованного покупателя дать ему поговорить с начальником технического отдела. А реальная потребность, высшая потребность, может состоять в том, что потребитель ищет на другом конце провода человека, готового откликнуться на его просьбу. Потребители, может, нуждаются лишь в сочувствующем собеседнике, который в состоянии выслушать от агента по обслуживанию: «Простите, Мы ошиблись». Самыми плохими отделами обслуживания потребителей являются те, которые вынуждены работать подобно счетным машинам. Лишенные возможности действовать непринужденно, гибко и самостоятельно принимать решения, служащие отдела просто обрабатывают данные. Хотя они могут ответить потребителям учтиво и по существу, они и не пытаются добиться взаимопонимания. Хотя они могут выявить высшую потребность, им не хватает власти, свободы и стимула ответить на нее. 2.3. Как очеловечить группы обслуживания потребителей? Вот три предложения: 1. ОСВОБИДИТЕ ИХ ОТ «МОЖНО» И «НЕЛЬЗЯ». Избавьте их от правил и инструкций, которые мешают общению с потребителями. Рекомендации типа: «Вы не должны тратить более одной минуты на телефонный разговор с клиентом», - или: «На жалобы типа «А» вы должны реагировать следующим образом», - должны быть упразднены. Полезно иметь основные положения, но они не должны регламентировать отношения служащего с потребителями.