Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии в индустрии гостеприимства

и задач»; б). Формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование. Формирование стратегии рекламы товара. · определение целей коммуникации и сбыта товара; · определение методов расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия; · разработка решений о рекламном обращении; · определение средств и организации распределения рекламной информации; · оценка эффективности реализации рекламной стратегии. Формирование стратегии роста фирмы.

* выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; * определение сфер направления своих усилий при различных вариантов роста по терм уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсиффицировонного роста). ВЫВОДЫ. В качестве выводов, давайте рассмотрим специфические возможности гостиничной индустрии в стратегическом планировании. В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики. Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфические управления и организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования. · Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечают. · Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот. Положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешат собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе. · Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирму, управляющие их собственностью. · Фирмы, занимающие управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью, такой, как сеть Ramada, Holiday Inn, Days Inn. · Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто. · Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ то управления этим предприятием. · Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой «вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании. · Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования. Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вызов / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. М:. ЮНИТИ, 1998 г. 787 с.

2. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 1995. 382 с.

3. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999 г. 416 с.

4. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 1999. 463 с.