Планирование рыночной стратегии в системе маркетинга

Формирование плана маркетинговой деятельности. Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий ( план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации. Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы: * продуктовый план ( что и в какое время будет выпускаться ); * исследования и разработка новых продуктов; * план сбыта - повышение эффективности сбыта ( численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры ); * план рекламной работы и стимулирования продаж; * план функционирования каналов распределения ( тип и число каналов, управление этими каналами ); * план цен, включая изменение цен в будущем; * план маркетинговых исследований; * план функционирования физической системы распределения ( хранение и доставка товаров потребителям ); * план организации маркетинга ( совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации ). Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей. На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга. Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.

Оперативно-календарное планирование и бюджет маркетинга. Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов ( критериев ), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга ( контроль результатов маркетинговой деятельности ). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели. На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль. С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. Особенности планирования рыночной стратегии в системе международного маркетинга.

Побудительным мотивом осуществления международного маркетинга для предприятий является, прежде всего, выход на мировой рынок. Можно выделить два основных фактора, способствующих развитию международного маркетинга. Во-первых, для продукции отдельных отраслей ограниченного пространства не существует. К данной группе относятся производство железнодорожного оборудования, создание телефонных коммуникаций, самолетостроение, осуществление морских, авиаперевозок и т.д. С другой стороны, большинство отраслей производства имеют собственные, национальные рынки сбыта продукции, но они могут быть ограничены. Кроме того, выход на внешние рынки позволяет увеличить прибыль, расширить возможности реализации продукции, уменьшить потери от конкуренции, а следовательно, увеличить объем производства, осуществить техническое перевооружение и реконструкцию. Естественно, что проникновение и удержание на ненациональном рынке требует проведения комплекса мер по его изучению. Международный маркетинг начинается с выбора рынка ( страны или географической зоны ), выбора способа внедрения и подбора вероятных партнеров. Для этого следует тщательно изучить страну, ее экономическое положение, состояние конкуренции, особенно в той области, которая является сферой интересов фирмы. Необходимо знать также экономические программы развития, чтобы определить свои перспективы на рынке этой страны. Требует проработки и вопрос об установленных требованиях к качеству продукции, ее безопасности и т.д. Компания должна учитывать политический момент. Правительство любой страны проводит политику защиты собственных предпринимателей, поэтому режим благоприятствования, способствующий проникновению на рынок, вводится ненадолго и для той продукции, которая необходима в данное время. Поэтому, разрабатывая маркетинговую программу, компания должна исходить из реальной возможности ухудшения своего положения на рынке. Помимо этого здесь существует поавышенный риск потери вложенных капиталов в случае политических изменений. Выходя на зарубежный рынок, фирма должна быть готова к неожиданным преградам, связанным с культурой и обычаями данной страны. Недооценка этого фактора может привести к негативным экономическим последствиям и даже полному игнорированию товаров данной фирмы. Учет особенностей культуры очень сложен, так, даже в Японии, которая до недавнего времени считалась однотипной страной, существуют значительные различия в разных районах. Разрабатывая стратегию, фирма должна учесть, что она может столкнуться с ограниченной или даже полностью отсутствующей базовой информацией о рынке, конкурентах, национальном производстве. Такая ситуация не редкость в странах Юго-Восточной Азии и в развивающихся странах. Отсутствие достоверной статистической информации не допускает также исследования рынка методом тестирования из-за невозможности составления репрезентативной выборки населения, подлежащего изучению. Большие проблемы порождает также незнание ( или недостаточно полное знание ) языка данной страны. Это всегда является фактором, ограничивающим информацию для зарубежных фирм. Собирая информацию, фирма должна делать поправки на поведение опрашиваемых. Так,