Планирование рыночной стратегии в системе маркетинга

принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана; * планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения ( выработки ) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы; * отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат; * часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода ( горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время; * наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов. Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем ( рыночном, технологическом, социальном, политическом ) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

Этапы стратегического планирования. Итак, мы обосновали необходимость стратегического подхода к управлению фирмой. Теперь дадим четкое определение стратегического планирования. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рис.1, а их описание дается в последующих подразделах.

Разработка программы фирмы. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды. Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя: “ Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?” Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Такое заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость. В программном заявлении должна быть четко указана сфера ( или сферы ) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.

Формулирование целей фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием ”управление методом решения задач”. На рис.2 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей компании и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные элементы. Под каждой целью приводятся возможные варианты их формулировок.

Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок различных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели: - проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены; - быстрое возмещение затрат; - получение обычной нормы прибыли; - содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара; - назначение первоначально высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж. Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.

Анализ хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих. Стратегия роста фирмы. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности ( возможности интенсивного роста ). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли ( возможности интеграционного роста ). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли ( возможности диверсификационного роста ). Рассмотрим каждый из этих уровней более подробно. Интенсивный рост. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Можно выделить три основные разновидности возможностей интенсивного роста. 1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. 2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые