Принятие управленских решений

два ключових поняття поведінкової моделі: Ё “обмеженої раціональності”, що означає здатність людей тільки намагатися приймати раціональні рішення, проте їх раціональність завжди буде обмеженою; Ё “досягнення задоволеності”, тобто менеджери прагнуть, щоб їх вибір при прийнятті рішення був оптимальним, пересилюючи можливий ризик. Вищеназвані параметри грають важливу роль в процесі прийняття рішень. Ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, приймаючі рішення в більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, що рішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи. Використовується така модель частіше всього у випадках, які стосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, а також тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади для прийняття рішення. Ірраціональними частіше всього є політичні рішення.

2. Процес прийняття рішень.

В теорії управління значна увага приділяється дослідженню загальної технології прийняття рішень, тобто поділу цього процесу на декілька взаємоповязаних етапів. Найбільш проста технологія прийняття рішень інтуітивна, яка показана на рис. 2.

Рис. 2. Інтуітивна технологія прийняття рішення.

При інтуітивній технології рішення визначається накопиченим субєктом управління досвідом прийняття рішень у подібних ситуаціях. Основним критерієм при цьому є найменші збитки для досягнення цілі. Тобто, якщо раніше не приймалися аналогічні рішення, вірогідність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, недолік у великій вірогідності помилки. Послідовність етапів раціональної технології прийняття рішень відображена на рис. 3. Розглянемо зміст кожного з етапів: 1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи: виявлення та опис проблемної ситуації (усвідомлення та вираження у будь-якій формі протиріччя між змінним характером впливу зовнішнього та (чи) внутрішнього середовища на організацію та можливостями організації забезпечити досягнення в цих умовах своєї мети; постановка мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації); ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на базі яких проводитиметеся оцінка вирішення проблемної ситуації і упорядкування їх за ступенем важливості). 2. Накопичення інформації з проблеми. Цей етап включає збір і обробку різних даних, що мають відношення до проблемної ситуації, яка розглядається. Слід зазначити важливість розглядаємого етапу, оскільки якість рішення проблем залежить від якості інформації про неї. Серед основних критеріїв оцінки якості інформаційних матеріалів слід зазначити: § обєктивність - повнота, точність, переконаність та несуперечність інформації; § лаконічність - стислість та чіткість викладення інформації; § актуальність - відповідність інформації обєктивним потребам; § своєчасність - здібність задовольнити потребу в інформації в принаймний для виконання термін; § комунікабельність - здібність інформації бути зрозумілою для субєкта і обєкта управління; § наочність - очевидність, заснована на показі інформації.

Рис. 3. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації. В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них: § взаємовиключність - виходить з визначення категорії “прийняття рішення”, тобто вибір можливий лише у випадку, коли альтернативи взаємовиключають одна одну; § забезпечення однакових умов опису альтернатив, - для цього необхідно їх описувати в одних і тих же умовах: ресурсних, часових, і таке інше. 4. Оцінка альтернативних варіантів перевірка кожної альтернативи по наступним критеріям: § реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням навколишніх обставин, не залежних від самої організації; § задовільність - тобто відповідність можливостям організації; § прийнятність наслідків реалізації. Схематично процес оцінки альтернативних варіантів можливо представити наступним чином (рис. 4).

Ні

Так

Ні

Так

Ні

Так

Рис. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень.

5. Прийняття рішення - порівняння альтернатив та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на першому етапі оформлення рішення. 6. Доведення рішень до виконавців передача змісту рішення точно за адресою, згідно з посадовими обовязками, перевірка розуміння одержаної інформації; при необхідності зміна повноважень. 7. Спільне організаційне планування виконання управлінського рішення (УР), погодженості та взаємодії виконавців розробка планів-графіків виконання робіт, визначених для виконавців в УР, із залученням останніх. 8. Виконання рішення здійснення дій, приписаних виконавцям УР, виконання розроблених оперативних, організаційних планів зі застосуванням систем стимулювання. 9. Контроль розробка ефективного механізму проміжного та фінального контролю, що забезпечує менеджерів необхідною інформацією про хід виконання УР. 10. Аналіз результатів та оцінка ефективності співставлення цілей, сформульованих в УР з одержаними результатами, аналіз причин успіху (невдачі), та накопичення досвіду. Важливим питанням в процесі прийняття рішення є визначення доцільності застосування групових чи індивідуальних рішень. Модель, яка дозволяє вирішити це питання, розроблена Ріком Роскіним. Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінні: · часовий фактор · рівень довіри між менеджером і підлеглими · важливість прийняття правильного рішення · важливість здобуття згоди на виконання рішення Модель, подана на рис. 5, потребує, щоб менеджер зважив кожну з цих змінних і встановив, як йому приймати рішення: індивідуально чи за допомогою групи.

Консульта- ції

Висока Консульта- Високий ції

Низька Високі Низький Багато Наказ Низькі Консенсус Високий

Низький “Штампу- вання Мало рішень”

Наказ

Рис. 5 Дерево стилів рішень.

Якщо критичні фактори є часом, рішення повинно бути прийнятим індивідуально в стилі наказу. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги фактор довіри між менеджером та підлеглими. Коли він достатньо високий, менеджер повинен використати стиль “консультації”. Якщо довіра низька, тоді необхідно брати до уваги наступний фактор якість прийнятого рішення. Вплив наступних двох факторів, потрібної якості рішення і ступеню згоди підлеглих виконувати рішення, здійснюється одночасно. Вибір стилю прийняття рішення у цьому випадку показано на рис. 6.

Таблиця

Вплив типу проблеми на вибір стилю рішення

Тип проблемиСтиль вирішення проблемиКоли:1. Якість вирішення більш важлива,