Организация управленческого контроля

Организация управленческого контроля.

Содержание.

1. Введение..................................................................................................................3

2. Контроль как функция менеджмент. Необходимость, цели контроля. Совершенные требования к организации контроля исполнения в условиях рыночных отношений……………………………………………………………6

3. Основные виды контроля. Особенности и формы контроля в различных областях деятельности предприятия: людские, материальные, финансовые ресурсы……………………………………………………………………….….10

4. Разновидности систем организации контроля исполнения решений и документов, принципы рациональной организации системы контроля….…11

5. Заключение............................................................................................................23

6. Характеристика конкретного Вашего предприятия /организации/.................25

7. Список литературы...............................................................................................31

1.Введение.

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать. К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными. Вовсе не случайно, что в период общего дефицита самым дорогостоящим оказался дефицит личности. Что бы там не говорили, на деле человек с его нуждами оказался обделенным вниманием и центральных органов управления, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в которой чем упорнее стремились убеждать людей в приоритетности общественных интересов, пренебрегая при этом интересами конкретного человека, тем очевиднее становились его психологическое отчуждение и самоустраненность от общественных целей, ослабление у него чувства личной причастности к тому, что делается в родном коллективе, в экономике страны. В настоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%. В прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере расковать инициативу, творчество, самостоятельность людей. В этом сейчас и заключена самая большая и трудная задача. Но как этого добиться ? Как заинтересовать человека в работе с полной отдачей ? Пожалуй, главное, чтобы люди видели личную заинтересованность в эффективной деятельности своей организации. Только осознанная потребность в применении своих способностей, стремление к общественному признанию естественным образом побуждает человека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работать с большей отдачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации - основное условие гуманизации труда. Эргономические и климатические улучшения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудованных помещениях, оснащенных климатическими установками, отношения совершенно негуманные. Так вот, менеджером является тип научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллионами. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным. Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Однако затем наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за сто отвечает (структура управления процессом), что и в какой последова тельности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д. Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от "производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками других".