Выбор и реализация маркетинговой стратегии

от одной марки товара к другой; - высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства; - барьеры - экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую или отрицательную прибыльность. б) Угроза со стороны новичков. Вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером являются масштабы производства (барьер №1). Следствием больших масштабов производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У новичков имеется две возможности: - выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на продукцию, соответствующей среднерыночной; - более вероятный путь - выйти на рынок с существенно более низкими, чем у основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится платить за выход на новый рынок. Барьер N2 - абсолютный стоимостной барьер. Абсолютный стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства. Вот некоторые примеры: - патенты; - секреты производства или рецепты “ноу-хау”; - удобный доступ к сырью; - удобное расположение; - правительственные субсидии или контракты. Барьер N3 - политика правительства. Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо ограничить ее рост во многих сферах экономики. Барьер N4 - дифференциация: реальное или воображаемое различие между товарами и услугами. Дифференциация создает барьер для новичков, принуждая их тратить существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера. Дифференциация таким образом - палка о двух концах. Барьер N5 - затраты на смену поставщика. Барьер N6 - доступ к каналам распределения. Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения, когда производство и розничная торговля находятся в одних руках. в) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от покупателей Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями. Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице 1.3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей. г) Зависимость от поставщиков. Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками по схеме, приведенной в табл.1.4. Чем больше ответов “Да”, тем более сильной является зависимость предприятия от поставщиков. Цены. Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках. Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их. Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить единица продукции. Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже магазины. Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют органы антимонопольного управления. Оценка степени зависимости от покупателей. Таблица 1.3. ДА НЕТ Большую часть Вашей продукции покупают определенные покупатели? Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть средств, которые расходует покупатель на закупки? Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги других поставщиков? Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу организацию на другого поставщика, низки? Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под финансовым давлением? Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги, которые поставляет Ваша организация? Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги, на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем? Ваши покупатели имеют полную информацию об уровне спроса и ценах на Ваш товар/услугу? Оценка степени зависимости от поставщиков. Таблица 1.4 ДА НЕТ Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной сфере производства, чем Ваша собственная? Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей? Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж Вашего поставщика? Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес? Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если попытаетесь сменить поставщика? Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого используют: - прогнозирование поведения переменных внешнего окружения; - получение прогнозов извне; - оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне. Необходимость прогнозирования определяют следующие причины: 1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов. 2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия. 3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия. 4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе. Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния