Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии

жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ. Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса (см. рис. 1.4). Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию. В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли. Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electric Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части это устойчивые СЭБ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений. Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется также отображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или возможности, Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости. Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования. Маркетинговый аудит это систематическое всесторонне изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании. Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными маркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4. Реальность же намного сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В таблице 1.1 приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

Таблица 1.1. Вопросы маркетингового аудита. АспектыСодержаниеАудит маркетинговой среды Макросреда1. Демографический аспектКакие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для компании?2. Экономический аспектКакое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита?3. Экологический аспектКаковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды?4. Технологический аспектКакие происходят технологические изменения? Каково положение в компании в научно-технической сфере?5. Политический аспектКак действующие и предполагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?6. Культурный аспектКаково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?Область задач1. РынкиКак изменяться размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка?2. ПотребителиКак покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимают решение о покупке?3. КонкурентыКто основные конкуренты? Каковы их стратегии доли рынка, сильные и слабые стороны?4. Каналы сбытаКакие основные каналы сбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают?5. ПоставщикиКакие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства?6. Контактные аудиторииКакие контактные аудитории вызывают проблемы или представляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп?Аудит маркетинговой стратегии1. Цель компанииЧетко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок?2. Задачи маркетингаСформулированы ли четкие задачи компании, обуславливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?3. Маркетинговая стратегияИмеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей?4. БюджетИмеется ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?Аудит организации маркетинга1. Формальная