В центре внимания - маркетинг

Более наглядно факторы эффективности использования того или иного подхода к организации маркетинга представлены на рис. 4. На схеме изображена область применения каждого из первых трех подходов в разрезе таких рыночных показателей, как ценность или полезность продукта (и с точки зрения потребительских качеств товара, и с точки зрения массовости его использования); эластичность спроса по цене (для первой и третьей концепции) и по качеству (для второй). Данные концепции и подходы к организации маркетинга отражают этапы развития западных компаний. Но каким же образом происходило и происходит развитие маркетинга в России? Можем ли мы использовать на отечественных предприятиях западные концепции, если да, то как? При командно-административной системе хозяйствования предприятиям диктовались практически все показатели производства и сбыта сверху определялись производимый продукт, цена, рынок, рассчитывались объемы производства и ресурсов. Поэтому практически все маркетинговые функции выполнялись государственными органами, на предприятии осуществлялись лишь отдельные маркетинговые процессы. В связи с этим довольно сложно говорить о существовании в то время какой-то определенной концепции. С началом перестройки и расцветом кооперации на рынок хлынули новые производители с новыми товарами, рынок открывался все больше и больше, а огромный, дремавший до сих пор спрос порождал не поспевающее за ним предложение и сверхприбыли кооператоров. Основным фактором успеха организации в то время стал постоянный поиск более эффективных способов производства дефицитных товаров или вывод на рынок нового продукта по доступной цене. Таким образом, можно утверждать, что деятельность предприятий в конце 80-х начале 90-х годов строилась по ярко выраженной производственно-ориентированной схеме. Развитие рыночных механизмов и уничтожение барьеров для западных производителей привело к тому, что рынок заполнился всевозможной продукцией, зачастую сомнительного качества, но по низким ценам. По мере насыщения рынка потребители становились более опытными и осторожными при выборе товара, и для выбора были причины. Огромное количество фирм предлагали на рынке сходные товары по самым разным ценам и самого разного качества. Такая ситуация вызвала резкое изменение конкуренции, в результате которого местные товаропроизводители пришли к выводу о необходимости активного продвижения своей продукции. Таким образом, подавляющая часть предприятий перешла на новый этап развития маркетинга сбытовую концепцию. Необходимо отметить, что товарная ориентация предприятий осталась для большинства нереализованной, так как перенасыщение российского рынка западными новинками делало нецелесообразным улучшение качества морально устаревших отечественных товаров. Кроме того, последнее было невозможно по технологическим или экономическим причинам. Итак, предприятиям для поддержания падающих объемов сбыта пришлось громогласно о себе заявлять тратить существенные средства на рекламу, участвовать в ярмарках и выставках, организовывать представительства в других регионах или создавать агентскую сеть. Сначала это делалось непрофессионально (рекламодатели понятия не имели о принципах рекламы, не составлялись медиапланы и т.д.), и наши производители все хуже и хуже чувствовали себя в конкурентной борьбе с импортом. Но учеба на ошибках принесла свою пользу, и рынок постепенно стал захлебываться от рекламы. Следствием этого стало резкое снижение эффективности последней. Разрекламированные брэнды продолжали продаваться, правда, уже не ощущалось былого увеличения сбыта, а вот новым товаропроизводителям становилось все сложнее и сложнее выводить на рынок свою продукцию. Немного помог отечественным предприятиям августовский кризис 1998 года. Резко уменьшив спрос на импортные товары, он тем самым освободил место на рынке для российского производителя. Но все же тенденции остались прежними. Таким образом, была заложена основа для перехода к четвертой концепции маркетинговой ориентации предприятия. На сегодняшний день эта ситуация изменилась не сильно. Проведенный компанией «Реформа» опрос руководителей предприятий и служб маркетинга показал, что еще около двух третей отечественных предприятий имеют производственную ориентацию с наличием только некоторых функций маркетинга. По мнению как западных, так и отечественных специалистов, у большинства из них не может быть будущего в силу слабой связи с потребителем. Аудит маркетинга на таких предприятиях выявил ряд проблем. В отличии от западного предприятия с корпоративной организационной структурой и отдельно расположенной штаб-квартирой, все наши функциональные подразделения находятся на производственной территории. И, если на западных предприятиях топ-менеджеры работают, опираясь, большим счетом, на цифры, то в российской практике бульший вес при принятии управленческих решений имеют межличностные отношения. Учитывая также, что во главе большинства отечественных предприятий стоят бывшие главные технологи или инженеры, то становится понятным, почему так часто принимаются неэффективные с точки зрения рынка решения. На одном из предприятий на вопрос «Почему вы увеличиваете объем производства, в то время как на складе у вас растет объем нереализованной продукции?» был получен следующий ответ. «Дело в том, что замдиректора по производству уважаемый на фабрике человек, проработал двадцать с лишним лет. Он руководит 4/5 всего персонала фабрики это 400 с лишним человек производственных рабочих, и, если он не будет перевыполнять план, то эти люди лишатся премии. И, по большому счету, их мало интересует, смогут ли семь человек из отдела сбыта продать выпущенную продукцию или нет. А так как директор также уважаемый человек, тоже проработал на фабрике более двадцати лет, начиная с простого рабочего, и давно знаком со своим замом, то ему не выгодно закрывать практически нерентабельное производство, ведь его все таки выбирали эти рабочие». Этот ответ хорошо демонстрирует сущность проблемы постановка личных целей выше общеорганизационных. Также возможна ситуация, когда руководство организации пытается снять с себя ответственность за подобные решения и делегирует полномочия коллегиальному органу в составе высшего управленческого звена. Например, на одном из предприятий существовала следующая система принятия решения по цене и объему производства. Руководителям основных служб раздавались листочки с перечнем номенклатурных позиций, напротив которых их просили проставить желаемую цену и планируемые объемы производства/сбыта. После заполнения данные собирались и обсуждались на общем собрании. Естественно, что относительно молодой сотрудник службы маркетинга не мог тягаться в степени влияния на коллег с главным бухгалтером или главным технологом. Поэтому его аргументы типа «на рынке сложились такие-то цены и такой-то спрос» нивелировались утверждениями бухгалтера о том, что необходимо поднимать цены, так как сбытовики мало продают и не могут обеспечить предприятию необходимую прибыль. Все это подкреплялось