Бюджетирование в системе финансового менеджмента

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ) МИД РФ

Кафедра статистики, учета и аудита

Информационно-аналитическая справка на тему: «Бюджетирование в системе финансового менеджмента»

Выполнила: студентка 5 курса факультета МЭО 3 ак. гр. Симонян Алина

Научный руководитель: проф. Пучкова С.И.

Москва, 2001 Содержание

§1. Понятие бюджетирования 3 §2. Процесс бюджетирования 3 §3. Виды бюджетов 6 Задание 1. 9 Задание 2. 13 §1. Понятие бюджетирования Бюджет это план деятельности предприятия в числовом выражении на определенный период времени, как правило, до одного года. Главные цели бюджетирования: 1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления бюджетируемых и фактических результатов деятельности и последующим детальным анализом причин отклонений. 2. Распределение ответственности делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль. 3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов. 4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы. §2. Процесс бюджетирования I. Определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor), то есть фактора, который ограничивает деятельность предприятия в краткосрочном периоде. Обычно таким фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Таким фактором могут быть также производственные мощности предприятия, наличие квалифицированных трудовых ресурсов или редких материалов и др. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет строится с учетом выбранного главного фактора. II. Разработка ключевого бюджета (key budget), т.е. бюджета по выбранному главному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его построение включает детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки по всем видам продукции. III. Разработка функциональных, или операционных бюджетов (functional budgets), т.е. бюджетов, направленных на обеспечение выполнения ключевого бюджета. В первую очередь это бюджет производства. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который предприятие поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой. Итак, для каждого вида продукции и для каждого периода (месяца, квартала): планируемый объем производства = планируемый объем продаж + + требуемые запасы на конец периода запасы на начало периода. Бюджет производства строится только в количественном выражении (без стоимостного). На основе бюджета производства разрабатываются: - бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (чел.-часы) и стоимостном выражении; - бюджет расходования материалов (materials usage budget) в количественном выражении. Далее строится бюджет закупки материалов (materials purchase budget) с учетом данных бюджета расходования материалов, объема запасов материалов на начало периода и требуемого для поддержания уровня запасов материалов. После этого составляются бюджеты накладных расходов. Переменные накладные расходы планируются следующим образом: - производственные на основе данных об объеме производства; - коммерческие на основе данных об объеме продаж. Отдельно осуществляется бюджетирование постоянных накладных расходов. Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств, с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемого оттока денежных средств, с учетом плана приобретения производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате выясняется, существует ли вероятность дефицита денежных средств для обеспечения текущей деятельности, и определяется потребность предприятия в краткосрочном финансировании. IV. Построение генерального бюджета (master budget), который включает: - планируемый Отчет о Прибылях и Убытках; - планируемый Баланс; - планируемый Отчет о Движении Денежных Средств. Для построения планируемого Отчета о Прибылях и Убытках используются бюджеты продаж, производства, отдельных видов затрат. Ниже приведена проформа данного отчета, которая учитывает изменения и запасов готовой продукции, и запасов материалов. Планируемый Отчет о Прибылях и Убытках. Выручка х Производственные издержки Запасы сырья и материалов на начало периода х Закупленное сырье и материалы х Запасы сырья и материалов на конец периода _(х)_ Себестоимость израсходованных сырья и материалов х

Прямые затраты труда х Производственные накладные расходы [постоянные и переменные] _х_ Себестоимость произведенной продукции х

Запасы готовой продукции на начало периода х Запасы готовой продукции на конец периода _(х)_ Себестоимость проданной продукции _(х) Валовая прибыль х Непроизводственные (коммерческие и управленческие) расходы [постоянные и переменные] (х) Операцонная прибыль х Прогнозный вариант Отчета о Движении Денежных Средств строится тем же способом, что и описанный выше бюджет по определению обеспеченности текущей деятельности денежными средствами. Прогнозный Баланс формируется на основе планируемых Отчета о Прибылях и Убытках и Отчета о Движении Денежных Средств. Принцип определения суммы по отдельным статьям баланса следующий (в качестве примера для активных счетов): Конечное сальдо по счету = начальное сальдо + + оборот по дебету (прогнозируемый) оборот по кредиту (прогнозируемый). Например, прогнозируемая дебиторская задолженность на конец периода = = дебиторская задолженность на начало периода + + прогнозируемая выручка (по отгрузке) прогнозируемые поступления денежных средств от продаж. §3. Виды бюджетов 3.1 В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают: 1) фиксированные для любого уровня производства(fixed budgets); 2) фиксированные для каждого отдельного уровня производства (Flexible budgets); 3) гибкие (Flexed budgets). В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких либо корректировок на фактический уровень производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки являются переменными. Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при различных уровнях производства или продаж. Пример. Разрабатываются следующие бюджеты: А. бюджет для уровня производства 1000 1500 единиц; Б. бюджет для уровня производства 1500 3500 единиц; В. бюджет для уровня производства свыше 3500 единиц. Данный способ применяется, когда ? значительная часть затрат является полупостоянной,